Lexique

Adhésion

L’adhésion ouvre l’accès à la motivation et à la capacité d’initiative. Elle peut être spontanée ou construite grâce au fait que la personne aura pu exprimer ses incompréhensions, objections et craintes et aura obtenu des réponses.

Agressivité

L’agressivité est liée à des notions de peur et de crainte qui peuvent conduire à être dans l’émotion (mettre ses sentiments avant les faits), à être implicite (ne pas dire clairement les choses) ou prêter à des intentions à l’autre. Le propos direct, vrai, factuel et non brutal peut être désagréable à entendre mais n’est pas agressif.

Aider

L’aide permet à quelqu’un de dépasser ce qu’il ne parvient pas à faire par lui-même, aussi bien au plan de ses compétences qu’au plan de ses comportements. Donner des moyens supplémentaires ne permet pas nécessairement au collaborateur de progresser car l’aider nécessite qu’il ait pris conscience de son besoin et ait envie d’y répondre ce qui se concrétisera par le fait qu’il soit demandeur sur ses « vrais » besoins. S’il n’est pas spontanément demandeur, l’aider supposera de le rendre demandeur d’aide.

Autonomie

L’autonomie est à distinguer de l’indépendance. Une personne autonome a le gout de faire les choses par elle-même. Elle travaille dans la transparence, est capable de prendre l’initiative de demander de l’aide à son manager quand elle est en difficulté et ceci, à temps pour atteindre son objectif. Cette capacité lui permet d’accroitre son périmètre d’action. La confiance en soi est à la fois une condition et une conséquence de l’autonomie. L’indépendant, cache ses dysfonctionnements et ne cherche pas à se faire aider avant que l’échec soit patent. Le dépendant se plaint, sans demander explicitement une aide et cherche avant tout à être assisté.

Autorité

L’autorité est ce qui sert à faire faire sans imposer. L’autorité (à distinguer de pouvoir et de l'autoritarisme) est attachée à la personne, se voit dans la relation aux autres et peut se développer dans le temps. Anagram pose 5 comportements comme étant des composantes de l’autorité : l’initiative relationnelle, l’exigence, la responsabilité, la confrontation non agressive et l’autonomie.

Compétences

C’est l’ensemble des savoir et savoir-faire nécessaires pour tenir une fonction donnée. Avec les notions d’organisation et de processus, les compétences constituent le « comment technique » mentionné dans la définition de la performance.

Comportements

Les comportements sont la partie observable des convictions, motivations et émotions de chacun d’entre nous. Ils se traduisent par ce que nous disons, faisons et sur lequel nous pouvons agir.

Confrontation

La confrontation est un acte de coopération. Confronter signifie prendre l’initiative sans agressivité, de rechercher avec l’autre les causes d’un désaccord, pour pouvoir le dépasser et faire émerger un accord sur une stratégie, un projet, une consigne, etc. Les conflits naissent de confrontations qui n’ont pas eu lieu ou ont échoué.

Convaincre

Convaincre une personne permet d’obtenir son adhésion, ce qui implique de lui avoir permis d’exprimer ses incompréhensions, ses objections et ses craintes et de les avoir traitées. Convaincre c’est s’intéresser à la personne, expliquer c’est se focaliser sur le problème.

Désaccords

L’émergence et le traitement des désaccords est une condition indispensable au développement de relations efficaces entre des personnes qui collaborent et permet de prévenir les conflits.

Diriger

Distinguons diriger l’organisation, diriger la production et diriger les hommes. Diriger peut se définir comme le fait de manager chaque personne dans sa fonction. On voit qu’un collaborateur est dirigé lorsque qu’il sait ce qu’il a à faire, a envie de le faire, sait comment le faire, sait sur quoi et comment progresser et sait se faire aider (au bon moment) si nécessaire.

Erreurs

Décisions et actions ayant eu des conséquences finalement négatives par rapport au but poursuivi. Associer un jugement de valeur à une erreur peut provoquer la confusion entre erreur et faute, développer un sentiment de culpabilité et in fine gêner pour prendre ses responsabilités.

Exigence

Se distingue de l’intransigeance par la capacité de chaque interlocuteur à réitérer ses initiatives relationnelles, en intégrant les exigences de l’autre, pour parvenir à un consensus autour d’une position commune. Elle se caractérise par un mode de relation bienveillant et sans complaisance.

Fonction

Elle se définit à partir de ce que son titulaire a à délivrer. Cette manière de procéder permet de mettre en lumière ce qu’il est responsable de faire lui-même mais également ce qu’il est responsable d’obtenir de ses fournisseurs internes.

Fonctions Supports

Fonctions qui ont, vis-à-vis des opérationnels, à la fois un rôle de « facilitateur » dans leur domaine d’expertise et un rôle de « gardien du temple », chargé de faire respecter les normes et procédures attachées à leur domaine d’intervention.

Initiative

Prendre une initiative relationnelle suppose de s’exposer à l’éventuelle réprobation de son interlocuteur. Cela consiste à exprimer ses désirs, ses convictions, son point de vue clairement et sans prétendre l’imposer. Une relation équilibrée passe par l’alternance et la fréquence des initiatives relationnelles de chacun.

Motivation

La motivation du collaborateur fiabilise la mise en œuvre de ses compétences. Elle peut être fondée sur son désir de faire ou sa crainte des conséquences de ne pas avoir fait. C’est à travers les objectifs, le contrôle et les feedback que le manager motive son collaborateur.

Objectif, Contrôle, Feed-back

L’objectif est la formalisation de l’exigence du manager, il est mesurable et assorti d’un délai. L’objectif ne se négocie pas, mais il implique de favoriser l’expression des difficultés et craintes du collaborateur et de les prendre en compte. Le contrôle a pour but d’identifier avec chaque collaborateur ses difficultés spécifiques dans la réalisation de ses objectifs, de lui en faire prendre conscience afin de l’aider à les dépasser. Ces difficultés peuvent être techniques et/ou comportementales (voir performance). Le feed-back est l’expression de la satisfaction ou de l’insatisfaction du manager vis-à-vis de la contribution de son collaborateur et concerne moins l’atteinte de l’objectif que la manière dont il est atteint et/ou la façon dont le collaborateur s’est donné les moyens de surmonter ses difficultés.

Performance

La performance qualifie « comment » le résultat est atteint. Elle est le gage de la reproductibilité du résultat dans la durée. La performance distingue ce qui est de l’ordre du « comment technique » (compétences et processus) et ce qui est de l’ordre du « comment comportement ». Le « comment comportement» fiabilise la mise en œuvre du « comment technique ».

Pouvoir

Le pouvoir est lié à la fonction et est donné par l’organisation. Il permet d’être légitime à décider mais peut aussi permettre d'imposer. Dans ce cas, il peut provoquer des réactions de soumission ou, à l’inverse, de contestation. (à distinguer d’autorité).

Responsabilité

Les responsabilités liées à la fonction sont distinctes de la responsabilité relationnelle. En relation, chacun est responsable de ce qu’il dit et fait, mais aussi de ce qu’il laisse dire et faire. En conséquence chacun est responsable à 100% du résultat des relations dans lesquelles il est impliqué.

 

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